Ferhat Kacmaz, HUNDREDHANDS und eine unbequeme Frage: Was passiert, wenn Unternehmenswachstum plötzlich viel weniger Menschen benötigt?
Früher konnte man die Größe eines Unternehmens sehen. An seinem Verwaltungsgebäude, der Zahl der Büros, den Telefonen auf den Schreibtischen und an der Buchhaltung im zweiten Stock, der Personalabteilung im dritten und dem Kundenservice hinter einer langen Reihe identischer Türen. Wer 100.000 Kunden betreuen wollte, benötigte Menschen, viele Mitarbeiter. Mehr Kunden bedeuteten mehr Anrufe, mehr Rechnungen, mehr Beschwerden, mehr Angebote, mehr Buchhaltung, mehr Verwaltung und eines Tages zwangsläufig mehr Mitarbeiter. Diese Gleichung hat die Wirtschaft über Generationen geprägt.
Wachstum bedeutete Personalwachstum
Doch genau diese Verbindung beginnt sich zu lösen. Der britische Mobilfunkanbieter SecondSim liefert dafür derzeit ein bemerkenswertes Beispiel. Das junge Unternehmen verkauft echte britische Mobilfunknummern per eSIM, nutzt dafür die Infrastruktur des Vodafone-Netzes und versucht gleichzeitig, viele jener organisatorischen Strukturen zu vermeiden, die traditionell zu einem Telekommunikationsunternehmen gehören, wie das Unternehmen selbst veröffentlicht. Im Internet beschreibt Mitgründer Rob Brock das Prinzip erstaunlich offen: Das Unternehmen wolle Wachstum und Mitarbeiterzahl möglichst voneinander entkoppeln.
Nach eigenen Angaben lösen selbstständig arbeitende KI-Mitarbeiter bereits rund 75 Prozent der Supportfälle, heißt es in eigenen Veröffentlichungen. Erst wenn sie nicht weiterkommen, übernehmen Menschen. Diese Zahl stammt von SecondSim selbst und ist bislang nicht unabhängig auditiert. Dennoch ist die zugrunde liegende Idee wirtschaftlich so interessant, dass man genauer hinschauen sollte. Denn vielleicht verändert künstliche Intelligenz nicht zuerst die Frage, welche Berufe verschwinden. Vielleicht verändert sie zunächst eine viel grundlegendere Frage: Wie viele Menschen benötigt ein Unternehmen eigentlich, um groß zu sein?
Der „Fünf-Mann-Konzern“ ist noch kein Unternehmen – sondern ein Gedankenexperiment
Nehmen wir vorübergehend einen fiktiven Betrieb. Fünf Menschen. Aber diese fünf verfügen über digitale Systeme für: Kundenservice, Recherche, Marketing, Buchhaltungsvorbereitung, Angebotserstellung, Datenanalyse, Übersetzungen, Softwareentwicklung, Dokumentation, Terminorganisation und Social Media. Über Nacht arbeiten digitale Mitarbeiter weiter. Sie sortieren Anfragen, bereiten Antworten vor, überwachen Prozesse und eskalieren Probleme an einen Menschen, wenn sie an eine Grenze gelangen.
Natürlich ist dieses Unternehmen kein klassischer Konzern. Der Begriff „Fünf-Mann-Konzern“ ist deshalb bewusst zugespitzt. Er beschreibt etwas anderes: Ein sehr kleines menschliches Team könnte künftig über eine operative Leistungsfähigkeit verfügen, die früher nur wesentlich größeren Organisationen offenstand. Und genau an dieser Stelle wird Ferhat Kacmaz‘ Idee hinter HUNDREDHANDS wirtschaftlich interessant.
Ferhat Kacmaz denkt nicht in Softwarelizenzen – sondern in Arbeitskapazität
Ferhat Kacmaz präsentiert HUNDREDHANDS bewusst nicht als Sammlung verschiedener KI-Werkzeuge, sondern seine Vision ist der digitale Mitarbeiter.
Ein Unternehmen soll nicht überlegen müssen: Welches Programm schreibt meinen Text? Welches recherchiert und wertet Daten aus und erstellt mein Angebot? Stattdessen soll der Unternehmer Arbeit delegieren. „Das ist ein entscheidender Unterschied“, sagt Ferhat Kacmaz. Software wurde über Jahrzehnte nach Funktionen verkauft. Eine Lizenz für Buchhaltung, eine für die Kundenverwaltung, sowie eine weitere für das Projektmanagement, ergänzend eine Lizenz für das Marketing und zusätzlich für die Kommunikation.
HUNDREDHANDS versucht, diese Perspektive umzudrehen. Nicht: Welche Softwarefunktion möchte ich kaufen, sondern welche Arbeit möchte ich erledigt haben? Der Unterschied klingt sprachlich klein, aber ökonomisch könnte er gewaltig sein. Denn sobald Unternehmen Arbeitskapazität flexibel durch digitale Mitarbeiter ergänzen können, verändert sich die klassische Entscheidung zwischen: „Wir schaffen eine neue Stelle“ und „Wir schaffen die Arbeit nicht.“
Es entsteht eine dritte Möglichkeit: „Wir geben einen Teil dieser Arbeit zunächst einem digitalen Mitarbeiter.“
SecondSim zeigt, wie radikal dieser Gedanke werden kann
Telekommunikation eignet sich besonders gut als Beispiel, weil die Branche traditionell ausgesprochen komplex ist. Mobilfunkanbieter benötigen Netzinfrastruktur, Abrechnung, Aktivierung, Kundenverwaltung, Nummernmanagement, Support, regulatorische Prozesse und technische Überwachung. Wer früher in diesen Markt wollte, benötigte erhebliche finanzielle und organisatorische Ressourcen. Das Beispiel SecondSim versucht es anders. Das Unternehmen betreibt nicht selbst ein eigenes flächendeckendes Funknetz. Seine Nummern laufen nach Unternehmensangaben über Vodafone-Infrastruktur. Eine eSIM kann digital bereitgestellt werden. Verwaltung und Aktivierung werden weitgehend online organisiert. Das Unternehmen spricht inzwischen von mehr als 4.000 britischen Geschäftskonten. Auch diese Zahl stammt von SecondSim selbst. Und für den Kundendienst kommt KI ins Spiel.
Mitgründer Rob Brock schreibt, das Unternehmen habe sich einen klassischen eigenen Supportapparat gar nicht leisten können. Deshalb seien die Abläufe von Beginn an digital aufgebaut worden. Das Prinzip bestehe aus drei Teilen: möglichst viel Selbstbedienung, autonomen KI-Mitarbeiter und menschlicher Eskalation nur dort, wo sie benötigt wird. Die Digitale Mitarbeiter sollen laut Brock nicht nur Antworten formulieren. Sie können auch Backend-Aktionen ausführen, die ansonsten ein Mitarbeiter erledigen müsste. Rund 75 Prozent der Anfragen würden auf diese Weise automatisiert gelöst, sagt das Unternehmen in den eigenen Veröffentlichungen. Brock ist dabei bemerkenswert vorsichtig. Er sagt ausdrücklich, dass der Erfolg nicht garantiert sei und das Unternehmen weiterhin scheitern könne. Aber genau das macht das Beispiel seriöser. Weil SecondSim bisher nicht beweist, dass sich ein kompletter Mobilfunkmarkt revolutionieren lässt. Aber es beweist etwas anderes: Die Eintrittskosten für bestimmte Geschäftsmodelle können dramatisch sinken und das kann einen Markt ebenfalls verändern.
Revolutionen beginnen manchmal nicht beim Produkt, sondern bei den Kosten
Wenn zwei Unternehmen ihren Kunden nahezu dieselbe Leistung anbieten, aber eines davon für seine internen Prozesse wesentlich weniger Ressourcen benötigt, entsteht ein struktureller Unterschied.
Unternehmen A benötigt: 100 Mitarbeiter. Unternehmen B schafft dieselbe Leistung vielleicht mit 30 Menschen und einer großen KI‑Mitarbeiterinfrastruktur. Dann kann Unternehmen B theoretisch: günstiger anbieten, mehr investieren, schneller wachsen oder höhere Margen erzielen. Ob das tatsächlich geschieht, hängt natürlich von vielen Faktoren ab.
Aber genau hier liegt die wirtschaftliche Sprengkraft digitaler Mitarbeiter-KI. Die Technologie muss einen menschlichen Mitarbeiter gar nicht vollständig ersetzen. Es genügt möglicherweise, wenn sie dessen produktive Reichweite vervielfacht. Ein Kundenberater betreut dann nicht mehr 500 Kunden, sondern 2.000, weil KI-Mitarbeiter Routinefragen, Zusammenfassungen und Vorbereitungen übernehmen. Ein Vertriebsmitarbeiter bearbeitet nicht mehr fünf Angebote täglich, sondern zwanzig. Ein Unternehmer benötigt nicht mehr drei Personen, um Informationen zusammenzutragen, bevor er entscheiden kann. Und damit verändert sich die Produktivität nicht abstrakt, sie verändert die Organisationsstruktur.
Der etablierte Riese macht inzwischen genau dasselbe
Man könnte das genannte Beispiel SecondSim als ungewöhnliches Startup abtun. Aber dann lohnt sich der Blick auf Europas größten Telekommunikationskonzern. Die Deutsche Telekom veröffentlichte am 5. Oktober 2026 bemerkenswerte Zahlen über ihren eigenen KI‑Einsatz. Der Chatbot „Frag Magenta“ hat allein im ersten Halbjahr 2026 rund 2,6 Millionen Anrufe im Kundenservice übernommen. Bei T-Mobile US sei die Zahl der Kundenserviceanrufe um 55 Prozent gesunken; dort bearbeiteten KI-Mitarbeiter inzwischen rund 40 Prozent der Kundenkontakte.
Noch deutlicher wird die ökonomische Dimension: Für 2027 erwartet die Telekom außerhalb der USA durch KI und Automatisierung nach eigenen Angaben rund 1,1 Milliarden Euro Bruttoeinsparungen gegenüber 2023. Bis 2030 strebt sie rund 2,5 Milliarden Euro Einsparungen bei indirekten Kosten gegenüber dem Vergleichsjahr 2023 an. Das bedeutet nicht, dass diese Summen ausschließlich auf generative KI oder autonome digitale Mitarbeiter zurückgehen. Die Telekom spricht ausdrücklich von KI und Automatisierung. Aber die Richtung ist eindeutig. Am einen Ende des Marktes versucht ein kleines Startup, von Anfang an möglichst wenig organisatorisches Gewicht aufzubauen. Am anderen Ende versucht ein Großkonzern, bestehendes organisatorisches Gewicht mithilfe von KI produktiver zu machen.
Beide bewegen sich aufeinander zu.
Noch spektakulärer wird es unter der Oberfläche des Mobilfunknetzes
KI-Agenten beantworten bei der Telekom inzwischen nicht nur Kundenfragen, sie greifen in technische Betriebsprozesse ein. Der sogenannte RAN‑Guardian-Agent ist bereits im deutschen Mobilfunknetz im Einsatz. Er analysiert beispielsweise erwartete Belastungen rund um Großveranstaltungen und kann Parameter von Mobilfunkstandorten anpassen. Nach Angaben der Telekom sank die Bearbeitungszeit für bestimmte Netzmanagement-Aufgaben bei Großveranstaltungen von mehreren Stunden auf ungefähr eine Minute, eine Verbesserung von mehr als 95 Prozent. Allein im ersten Monat nach dem Start löste der digitale Mitarbeiter mehr als 100 Korrekturmaßnahmen automatisch aus, wie die Telekom selbst veröffentlicht.
Mit Google Cloud entwickelt der Konzern inzwischen das Multi-Agenten-System MINDR weiter, das verschiedene Bereiche des Mobilfunknetzes analysieren und Probleme möglichst erkennen soll, bevor Kunden überhaupt beeinträchtigt werden. Damit bekommt die Debatte eine neue Dimension. Der KI-Mitarbeiter arbeitet nicht mehr nur über das Unternehmen, sondern er arbeitet im Unternehmen.
Genau hier treffen sich Telekom und HUNDREDHANDS
Natürlich sind die Systeme nicht unmittelbar vergleichbar. Die Telekom entwickelt hochspezialisierte KI-Mitarbeitersysteme für ein komplexes internationales Telekommunikationsnetz. HUNDREDHANDS richtet sich mit einem universellen Ansatz insbesondere an kleinere und mittelständische Unternehmen, aber die organisatorische Idee ähnelt sich erstaunlich. Ferhat Kacmaz sagt sinngemäß: „Gebt nicht jedem Problem ein neues Softwareprogramm, sondern gebt Arbeit an digitale Spezialisten und lasst einen zentralen Mitarbeiter beziehungsweise ein KI-Mitarbeitersystem koordinieren, welcher Spezialist was erledigt.“
Interessanterweise verwendet inzwischen selbst die Deutsche Telekom beinahe dieselbe Organisationssprache. Im September 2026 stellte sie eine „Leitstelle“ für KI-Mitarbeiter vor. Hintergrund ist ein Problem, das erst entsteht, wenn digitale Mitarbeiter erfolgreich werden: Aus einem digitalen Mitarbeiter werden irgendwann zehn, dann zwanzig und dann vielleicht hundert. Plötzlich benötigt das Unternehmen Regeln dafür, welcher digitale Mitarbeiter auf welche Systeme zugreifen darf, welches Modell verwendet wird, wer Verantwortung trägt und wie Aktionen kontrolliert werden. Die Parallele zu Kacmaz‘ HUNDREDHANDS ist bemerkenswert. Denn nicht eine Super-KI erledigt alles, sondern eine Organisation digitaler Spezialisten beginnt zusammenzuarbeiten.
Werden Unternehmen deshalb tatsächlich immer kleiner?
Nicht unbedingt sind Experten überzeugt und diskutieren dies, denn genau hier benötigt die Diskussion etwas Nüchternheit. Produktivitätssteigerung kann verschiedene Folgen haben. Ein Unternehmen kann dieselbe Leistung mit weniger Menschen erbringen. Es kann aber auch mit derselben Zahl an Menschen viel mehr Leistung angeboten werden. Das ist ein entscheidender Unterschied. Als Maschinen die Landwirtschaft produktiver machten, führte das langfristig dazu, dass erheblich weniger Menschen für dieselbe landwirtschaftliche Produktion benötigt wurden.
Als Computer in Unternehmen einzogen, verschwanden dagegen nicht einfach sämtliche Büroberufe. Viele Organisationen produzierten stattdessen erheblich mehr Informationen, Dienstleistungen und neue Geschäftsmodelle. Bei KI dürfte beides vorkommen. Bestimmte Tätigkeiten werden verschwinden, andere werden wachsen, neue werden entstehen und viele Berufe werden weder verschwinden noch unverändert bleiben. Sie werden anders zusammengesetzt.
Die wichtigste Kennzahl der Zukunft könnte deshalb „Umsatz pro Mensch“ heißen
Seit Jahrzehnten betrachten Unternehmen Umsatz, Gewinn, Mitarbeiterzahl und Produktivität. In einer KI-Mitarbeiterökonomie könnte das Verhältnis zwischen diesen Zahlen wesentlich interessanter werden. Stellen wir uns zwei Firmen vor. Beide erzielen 20 Millionen Euro Umsatz. Die eine Firma beschäftigt 100 Menschen und die andere Firma 25 Menschen und eine umfangreiche digitale Mitarbeiterlandschaft. Welches Unternehmen ist leistungsfähiger?
Die Antwort ist keineswegs automatisch das Kleinere. Vielleicht bietet der größere Betrieb besseren Service, oder vielleicht benötigt das Geschäftsmodell tatsächlich Menschen. Es könnte auch sein, dass es vielleicht beim stark automatisierten Unternehmen höhere Technologie-, Energie- oder Kontrollkosten gibt. Nicht zu unterschätzen ist, dass es vielleicht menschliches Wissen verliert. Aber Investoren, Unternehmer und Wettbewerber werden künftig sehr genau darauf achten: Wie viel wirtschaftliche Leistung kann ein menschlicher Mitarbeiter mit digitaler Unterstützung erzeugen? „Diese Frage dürfte ganze Branchen verändern“, ist Ferhat Kacmaz überzeugt.
Für den Mittelstand wird daraus eine historische Chance
Und hier kommen wir wieder zur Vision HUNDREDHANDS von Ferhat Kacmaz. Ein Großkonzern konnte sich schon immer Technologie leisten. Großkonzerne entwickelten eigene Software, stellten Datenwissenschaftler ein, automatisierten Prozesse, beauftragten Beratungsunternehmen, programmierten Schnittstellen. Der kleinere Unternehmer hatte diesen Luxus häufig nicht. Gerade deshalb ist die Vision eines Systems wie HUNDREDHANDS interessant. Wenn ein Handwerksunternehmer, Immobilienunternehmen, Händler, Berater oder mittelständischer Produktionsbetrieb künftig digitale Spezialisten einsetzen kann, ohne selbst eine große KI-Abteilung aufzubauen, demokratisiert sich ein Teil der organisatorischen Leistungsfähigkeit.
Dann bekommt der kleinere Unternehmer plötzlich Zugang zu etwas, das früher Größe voraussetzte: Skalierung. Nicht, weil aus zehn Mitarbeitern plötzlich hundert Menschen werden, sondern weil zehn Menschen Unterstützung durch vielleicht hundert digitale Hände erhalten. Jetzt versteht man den Namen HUNDREDHANDS plötzlich anders.
Aber ein Unternehmen aus digitalen Mitarbeitern benötigt neue Führung
Je größer diese digitale Belegschaft wird, desto wichtiger wird eine Erkenntnis: Auch künstliche Mitarbeiter benötigen Führung. Wer darf handeln oder nur vorbereiten? Welche Daten darf ein KI-Mitarbeiter sehen und welche Entscheidungen muss ein Mensch bestätigen? Wer erkennt einen Fehler und stoppt einen Prozess? Wer ist in der Haftung? HUNDREDHANDS versucht, dieses Problem mit Freigaben und einer zusätzlichen Kontrollinstanz zu adressieren.
Die Telekom baut eine Agenten-„Leitstelle“.
Zwei vollkommen unterschiedliche Unternehmensgrößen stoßen damit auf dasselbe Problem: Aus Automatisierung wird Organisation und Organisation benötigt Governance. Das dürfte einer der wichtigsten Unterschiede zwischen der ersten und der zweiten Phase des KI-Zeitalters werden. Die erste Phase fragte: Was kann das Modell? Die zweite fragt: Was dürfen wir ihm anvertrauen?
Der eigentliche Konkurrent könnte künftig nicht mehr größer sein – sondern kleiner
Über Jahrzehnte war Größe ein Wettbewerbsvorteil. Große Unternehmen konnten Einkaufsmacht nutzen, Spezialisten beschäftigen, internationale Niederlassungen aufbauen, konnten IT-Systeme finanzieren, die sich kleine Wettbewerber nicht leisten konnten. KI könnte einen Teil dieser Vorteile verschieben, zwar nicht vollständig, aber genug, um Märkte interessanter zu machen.
Vielleicht muss der gefährlichste neue Wettbewerber eines etablierten Unternehmens künftig kein Konzern mit Milliardenfinanzierung sein. Vielleicht sind es zwölf außergewöhnlich gute Menschen, mit hervorragenden Daten, guten Produkten, klarem Prozesswissen und zweihundert gut geführten digitalen Mitarbeitern. Dann hätte Ferhat Kacmaz mit einer grundlegenden Beobachtung recht: Wir sollten künstliche Intelligenz möglicherweise nicht länger danach beurteilen, wie intelligent sie uns im Chat erscheint, sondern fragen: Wie viel echte Arbeit kann sie einer Organisation zuverlässig abnehmen?
Von hundert Mitarbeitern zu hundert Händen
Der „Fünf-Mann-Konzern“ ist heute noch eine Zuspitzung und vielleicht bleibt er eine. Aber SecondSim zeigt, dass kleine Teams inzwischen Geschäftsmodelle betreiben können, deren operative Komplexität vor wenigen Jahren erheblich größere Strukturen nahegelegt hätte. Die Deutsche Telekom zeigt gleichzeitig, dass selbst ein Konzern mit mehr als 200.000 Beschäftigten digitale Mitarbeiter einsetzt, um Support und Netzbetrieb grundlegend produktiver zu organisieren.
Und HUNDREDHANDS versucht, diese Entwicklung für kleinere Unternehmen zugänglich zu machen. „Drei vollkommen unterschiedliche Ausgangspunkte mit einer gemeinsamen Frage: Wie viel Organisation benötigen wir eigentlich noch, wenn digitale Systeme zunehmend selbst arbeiten können?“, gibt Ferhat Kacmaz zu bedenken.
Vielleicht wird das erfolgreiche Unternehmen der Zukunft deshalb nicht dasjenige mit den meisten Mitarbeitern sein, auch nicht das mit den meisten digitalen Mitarbeitern, sondern dasjenige, das am klügsten versteht, welche Aufgabe ein Mensch übernehmen sollte, welche eine Maschine erledigen kann und wie beide zuverlässig zusammenarbeiten. Das wäre keine Welt ohne Arbeit. Es wäre eine Welt, in der wir neu bestimmen müssen, wo menschliche Arbeit ihren größten Wert besitzt, und vielleicht besteht genau darin das nächste Abenteuer der Wirtschaft.
Autor: Dr. Rainer Schreiber, Dozent Erwachsenenbildung & Personalberater
Über den Autor:
Personalberater und Honorardozent Dr. Rainer Schreiber mit Studium der Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Finanzierung, Controlling, Personal- und Ausbildungswesen. Fokus liegt auf den Themen Bildung, Weiterbildung und Karrierechancen. Sein Interesse liegt in der beruflichen Erwachsenenbildung und er publiziert zum Thema Personalberatung, demographischer Wandel und Wirtschaftspolitik
Kontakt:
HUNDREDHANDS ist ein Produkt und eine Marke der:
Firma HUNDREDHANDS AI – FZCO
FZCO (Free Zone Company), Vereinigte Arabische Emirate
IFZA Properties, Premises DSO-IFZA
Dubai Silicon Oasis
Dubai, Vereinigte Arabische Emirate
Geschäftsführer Ferhat Kacmaz
E-Mail hello@hundredhands.io
WEB https://hundredhands.io/
Über Ferhat Kacmaz:
Ferhat Kacmaz ist SPIEGEL-Bestsellerautor, Unternehmer und Investor. Seit mehr als zwei Jahrzehnten baut er Unternehmen auf und beschäftigt sich mit der Frage, wie technologische und wirtschaftliche Umbrüche früh erkannt und unternehmerisch genutzt werden können.
Heute lebt Kacmaz in Dubai und arbeitet an internationalen Projekten rund um digitale Infrastruktur, Bitcoin-Mining, Vermögensstrategien und künstliche Intelligenz. Mit HUNDREDHANDS richtet er seinen Blick auf die nächste Entwicklungsstufe der Arbeitswelt: digitale Mitarbeiter, die nicht nur assistieren, sondern innerhalb klar definierter Grenzen Aufgaben übernehmen sollen. Dabei interessiert ihn weniger die kurzfristige Faszination für neue KI-Modelle als die größere Frage dahinter: Wie verändern sich Unternehmen, Verantwortung und menschliche Arbeit, wenn künstliche Intelligenz selbst zum handelnden Teil einer Organisation wird? Sein Ansatz: Zukunft sollte nicht nur beobachtet werden. Sie muss verstanden, kritisch geprüft und verantwortungsvoll gestaltet werden.
